HANS MAGLEGAARD ANDERSEN FORTÆLLER

Samtale med Keld Dalsgaard Larsen

DE FORENEDE PAPIRFABRIKKER – TURNUS

Jeg er født i 1927. 14 dage før min endelige eksamen som civilingeniør fik jeg ansættelse ved De forenede Papirfabrikker. Den tekniske direktør Poul Schou spurgte mig, om jeg var "rimelig sikker" på at få mit eksamensbevis med første karakter, og da jeg var det, fik jeg jobbet.

Min familie stammer fra en gård på Sydøstsjælland, og min gamle farmor havde været med til at spæde til min uddannelse. Da hun hørte, at jeg havde fået arbejde med at lave papir, udbrød hun: "Jamen, papir det er da noget, man har!" Og videre "Nu har du læst så mange år, og så skal du bare lave papir". Sådan var kendskabet til papirproduktion rundt om.

Som ung ingeniør havde jeg heller ingen forhåndskendskab til papirproduktion. Men DfP havde en turnus ordning, hvor de unge   især civilingeniører   ingeniører kom rundt på de forskellige fabrikker for at lære om produktionen. Poul Schou spurgte mig, om jeg var mest interesseret i det håndværksmæssige ved papirproduktionen, eller om jeg var mere interesseret i maskinerne. Hvis det var de mere håndværksmæssige aspekter, så var det Silkeborg Papirfabrik, man skulle starte på. Men som nyudlært maskiningeniør var det naturligt at ønske at arbejde med maskinerne.

Turnusordningen var en god uddannelse, hvor man lærte ved at løse konkrete opgaver på fabrikkerne. Nogle driftsbestyrere glemte selve hovedsigtet med turnusordningen og lod de unge blive hængende i de mange praktiske opgaver, så de ikke kom videre på turnusrunden. Men jeg har taget turen næsten hele vejen rundt i løbet af 8 9 måneder.

Jeg begyndte i København i de første par måneder. Her var dengang Hovedkontoret og de to fabrikker, Frederiksberg Papirfabrik og Kartonfabrikken. De to fabrikker havde fælles driftsbestyrer, og de kørte udelukkende på returpapir og producerede pap, karton og den slags grovere kvaliteter.

Dernæst kom jeg til Dalum Papirfabrik. Driftsbestyrer Hallin og papirmester Erik Hansen var to herlige mænd, der var opsatte på, at de unge ingeniører skulle lære noget. Her var jeg med i eksperimenterne med de første efterlimemaskiner og kridermaskinen. Der var en efterlimer på Dalum, den såkaldte "jet jager", som var samlet af en gammel maskine og en masse sammenbragte enkeltdele. Det var ikke for godt, men det lagde grunden til den videre udvikling på området.

Dalum havde en meget gammel kridermaskine, som producerede nogle få kilogram om dagen i en dårlig kvalitet. I 1955 var jeg med til at bygge et nyt anlæg til produktion af krideret papir. Man regnede med   og det viste sig at være korrekt   at der i fremtiden ville være et marked for denne papirtype. Hovedkontoret sendte en dygtig ingeniør fra Kartonfabrikken   Andreasson   til Dalum for at sætte den nye kridermaskine op, og jeg blev assistent på opgaven.

De konkrete opgaver på turnus runden var ofte af driftsteknisk karakter, men arbejdet med kridermaskinen var dog en anlægsopgave.

DfP havde en stor og kompetent teknisk afdeling i Store Strandstræde. Der var vel   da den var størst   på 35 45 mennesker heraf en snes ingeniører. Dertil kom så tekniske tegnere osv. Teknisk afdeling projekterede alle de store anlæg, som DfP satte i værk, og det var lige efter krigen rigtig mange: PM 10 på Maglemølle, PM 6 på Dalum og midt i 1950'erne KM 2 på Kartonfabrikken. I nutidens beløb ville det svare til anlæg på vel ca. 1 milliard pr. styk eller mere, som teknisk afdeling havde ansvaret for.

Jeg var i Dalum til 1958, hvorefter jeg kom til Maglemølle. Egentligt var jeg blevet tilbudt og havde sagt ja tak til en stilling som 2. produktionschef på Ny Maglemølle, men af en eller anden grund blev det ikke til noget. Derimod blev jeg sat til at være byggepladschef på det nye byggeri til PM 13 på Ny Maglemølle. Jeg havde ingen nævneværdig forstand på byggeri, men det mente man, at jeg ville kunne lære. Og hvis man turde løbe den risiko, så var det i orden for mit vedkommende. Jeg fik dog følgende udtalelse fra underdirektør Meyer, som jeg kunne gå og tænke på: "De er jo noget ung til den opgave dernede. Men nu får De den alligevel, for vi har ikke andre!".

Det gik imidlertid ganske godt, og min opgave var at styre de mennesker, der havde forstand på byggeri, så de ikke rev hovederne af hinanden. Jeg fik de færdige tegninger fra teknisk afdeling, og så havde jeg ansvaret for, at der kom nogle mursten ovenpå hinanden, og at maskinerne blev opsat i den rigtige rækkefølge osv. Men det var udelukkende efter tegninger udfærdiget i København.

Selve maskinen blev sat op og i gang af Bent Elin, der havde været i Canada for at blive bekendt med maskinen. På Gammel Maglemølle havde man nogle år tidligere kørt nogle forsøg med tissuepapir på PM 8, så man vidste, at man kunne køre produktionen. Markedet for produkterne vidste man også var til stede.

Med PM 13 blev der for lidt damp på Ny Maglemølle, og derfor anlagde man i samme forbindelse en stor dampledning mellem Gammel og Ny Maglemølle, så de to kraftcentraler kunne supplere hinanden. Anlæggelsen af denne dampledning var et værre bøvl. Vejene var gravet op og var ét søle. Vi havde stillet byen og de handlende i udsigt, at vi var færdig på et bestemt tidspunkt, men opgaven tog dobbelt så lang tid som planlagt. Det var synd for byen, og vi havde meget døje med arbejdet.

PM 13 blev sat op, og den blev en god maskine for DfP. En produktion af tynde papir er en vane. Når først maskinen er indstillet til opgaven, så er det en produktion som alle de øvrige.

Et papirproduktionsanlæg består af en række maskiner. De store maskiner består ofte af en række delelementer fra forskellige leverandører. Det gjorde det ikke ved PM 13, som blev leveret fra Beloit. De leverede det som en samlet opgave. Men tegningsmaterialet blev gennemgået på teknisk afdeling stump for stump, tegning for tegning med henblik på forslag til ændringer og forbedringer. Grundkonceptet kom fra hovedleverandøren, men teknisk afdeling kom sædvanligvis med mange ændringsforslag.

Midt i 1960'erne skulle PM 3 på Silkeborg Papirfabrik renoveres og ny teknik skulle indføres. DfP havde længe søgt at få driftsbestyrer Frederik Olsen til at være med til moderniseringer på Silkeborg Papirfabrik, men han var af den mening, at fabrikken i Silkeborg nok alligevel var for lille og umoderne til at kunne fortsætte. Moderniseringer ville derfor være spild af penge. Dertil kom, at man på Silkeborg mente, at efterfugtning af papiret skulle foregå på en maskine for sig, og så skulle det have lov til at ligge et par døgn, for at fugtigheden kunne fordele sig. Det er så rigtigt, som det er sagt, men med de høje   og stigende   lønninger, var det begrænset, hvor mange af den slags processer, man kan tillade sig at have i produktionen. Det er endvidere blevet mig fortalt, at Frederik Olsen og DfP endog afslog et tilbud fra Nationalbanken om en ny maskine til pengeseddelpapir. Nogle år senere besluttede Nationalbanken at købe papiret til pengesedlerne i England, da de ikke kunne få det ønskede papir i Danmark. Men det var altså delvis vor egen skyld.

Silkeborgs modvilje til modernisering resulterede til sidst i, at Hovedkontoret besluttede, at Silkeborgs PM 3 skulle moderniseres med en efterlimer og et nyt eftertørreparti. Det blev min opgave at forestå denne renovering.

Selve projekteringsarbejdet foregik i København, men dernæst flyttede jeg et par måneder til Silkeborg. Ved indbygning af en efterlimer med nyt tørreparti var det nødvendigt at bygge 1 2 fag til produktionsbygningen og forlænge maskinfundamentet betydeligt. Maskinen bliver faktisk udvidet ca. 1/4   1/3.

Efter opgaven i Silkeborg kom jeg tilbage til Hovedkontoret. Her blev jeg sekretær i en arbejdsgruppe, der skulle arbejde med nye struktur  og strategi planer. DfP havde i 1950'erne kørte med en virkelig god økonomi, men fra 1960'erne blev det jævnt dårligere. Direktionen, som da bestod af John Langebæk og H.J. Madelung, ønskede derfor udarbejdet nogle planer med henblik på at trimme DfP til fremtiden. Jeg arbejdede de næste par år med et utal af planer. At lave planer i sig selv er ikke noget problem ved skrivebordet, men at få det til at slå igennem i virkeligheden er en stor opgave. Grundtanken var, at DfP skulle producere samme tons og nogenlunde de samme kvaliteter   men nok lidt færre   men med færre maskiner samtidig med, at medarbejderstyrken skulle reduceres væsentlig.

DfPs 23 papirmaskiner skulle reduceres til 14 15 maskiner. Gammel Maglemølle skulle lukkes, og PM 5 på denne fabrik skulle overflyttes til Ny Maglemølle. På Dalum blev pm 4 og 5 lukket.

Som en integreret del af planen var også, at der skulle produceres i alle ugens 7 døgn. Vi var dengang ca. 3200 medarbejdere, og der skulle skæres ganske betydeligt i det antal. Syvdøgnsdriften var en nødvendighed for at udnytte investeringerne lige så effektivt som vore konkurrenter.

Med 7 døgnsdriften blev der betalt almindelig overtimebetaling for søndagsarbejdet, og dermed blev lønniveauet hævet for arbejdersiden. Og det var også tiltrængt, for vi måtte erkende, at DfPs arbejderlønninger var under gennemsnittet i industrien, mens vore funktionærlønninger var en del over gennemsnittet. Denne skævhed var det ikke altid lige let at ændre på.

Strukturplanen indebar også en stor investering på Dalum med PM 7 og udvidelse af kraftcentralen. Med PM 7 fik vi en så stor produktion, at vi var tvunget til at søge at afsætte noget af produktionen på det udenlandske marked.

SILKEBORG PAPIRFABRIK

Jeg blev fabrikschef på Silkeborg Papirfabrik i 1970. Man kan nok godt sige, at jeg skulle vise, at fabrikken havde en fremtid for sig. Jeg var glad for at komme til Silkeborg, for det er altid en fornøjelse at komme til et sted, hvor man kan se, at man kan udrette noget. Hovedkontoret havde været af den opfattelse, at man gerne ville skrotte de to små maskiner på Silkeborg og erstatte dem med en ny af nogenlunde samme type som PM 3. Men det var efter min opfattelse at sætte sig mellem to stole. Silkeborg skulle satse på det, som fabrikken kunne nemlig at producere højkvalitetspapir, specialiteter, sikkerhedspapir og pengeseddelpapir blandt andet med vandmærke.

Hvis Silkeborg fik en ny papirmaskine som f.eks. PM 3, så ville den alligevel være lille i forhold til f.eks. den nye PM 7 på Dalum. I grove tal ville PM 7 producere 35.000 tons om året, mens den nye i Silkeborg ville kunne producere 7.000 tons på årsbasis. Og kvaliteten ville ikke være så forskellig. Silkeborg Papirfabrik skulle derfor til stadighed forbedre kvaliteten, lægge noget mere værdi i papiret, så kunderne ville betale noget ekstra for den ekstra kvalitet. Jeg ville derfor hellere have midler til at forbedre de eksisterende små maskiner.

Vi havde et godt team på Silkeborg, og især lørdag formiddag var vi mange, der mødtes på fabrikken for at drøfte papir og fabrikkens fremtid. Det var yderst udbytterigt.

Vi fik blandt andet lavet System Silkeborg. Formålet var at lave vandmærkepapir på en anden og væsentlig hurtigere måde end vore konkurrenter. Det lykkedes med dandy ruller på PM 2. PM 3 derimod var en god maskine til kulørt papir.

Et problem ved maskinerne på Silkeborg   og i DfP generelt   var, at de kørte med så mange forskellige gramvægte og kvaliteter. På de store udenlandske maskiner bliver maskinen indstillet og trimmet til en ganske bestemt "smal" produktion f.eks. af papir med en gramvægt på 60 80 gram. Maskinen kan så fin indstilles og køre i lang tid. Det giver ensartethed og høj kvalitet. Silkeborgs PM 3 kørte med kvaliteter fra 55 gram helt op til 300 gram. Med sådanne to yderpunkter kræver det, at man skal anstrenge sig utroligt teknisk for at få et godt produkt. Der vil også gå mere til spilde ved de mange skift.

Silkeborg Papirfabrik havde en god produktionsmoral. Man leverede noget godt papir, og fabrikken var velanskrevet i salgsafdelingen og hos kunderne. Salgsafdelingen vidste nemlig, at Silkeborg altid stod bag dem, hvis der opstod problemer.

Silkeborg var i det store og hele en god forretning. Selvfølgelig har der i tidens løb været snakket om, at Silkeborg Papirfabrik burde lukkes   den var for lille og for gammeldags. Men det har jeg altid syntes, var en forkert måde at se tingene på. Det er jo ingen opgave at lukke en fabrik og flytte overskuddet et andet sted hen. Det kan alle finde ud af. Men når nu en fabrik faktisk kørte rimeligt godt, så mener jeg, at det er en større udfordring at få den til fortsat at køre rationelt og økonomisk rentabelt.

Der blev produktudviklet på Silkeborg. F.eks. var vi med til at udvikle kopi papir i samarbejde med Rank Xerox.

Som tidligere nævnt var Silkeborg Papirfabrik en god fabrik, der også tjente penge. Men selvfølgelig måtte man overveje lukning, hvis en fabrik begyndte at tage ressourcer fra de andre fabrikker. Omkring 1979 80 var Silkeborg Papirfabrik i en slem krise, og det var et spørgsmål om at fyre mange eller at fyre alle. Men også den krise stod Silkeborg igennem. Det var i begyndelsen af Finn Henrik Hansens tid som fabrikschef.

PAPIRINDUSTRIEN GENERELT I 1970’ERNE

1970'erne var også hårde år for dansk papirindustri. Oliekrisen, inflation og dollarkursen skabte problemer for vores industri. Papirindustrien er utrolig afhængig af dollarkursen på grund af, at råstofferne, som står for cirka halvdelen af de samlede omkostninger, afregnes i dollars. Derfor var det ikke ligegyldigt, om en dollars kostede 6 eller 12 danske kroner.

Inflationen i 1970'erne blev udnyttet af vore konkurrenter i Sverige og Finland til investering i nye maskiner. De store investeringer blev hurtigt betalt af, og så investerede man straks endnu en gang i nye maskiner. Sverige og Finland har en hel anden strategi med deres papirindustri. Skovindustrien og herunder papirindustrien er af afgørende betydning for deres nationaløkonomi. Derfor skal papirindustrien bare fungere. Staten måtte derfor også træde til i de to lande, da det viste sig, at papirindustrien havde overinvesteret. Men resultatet blev, at Sverige og Finland i løbet af 1970'erne fik et nyt og stort produktionsapparat.

I Danmark hverken kunne eller skulle vi følge den svenske og finske strategi i løbet af 1970'erne. Vi var ikke storproducent af cellulose, og det gav ikke mening, at vi begyndte at konkurrere med svenskerne og finnerne på mængden. Vi måtte overleve ved at produktudvikle, og det var vi faktisk ganske gode til.

Den danske papirindustri kørte ikke med fuld produktionskapacitet i 1970'erne. Men papirindustrien overlevede og med den omkring 2000 arbejdspladser, selv om ikke ret mange hverken herhjemme eller i udlandet havde regnet med, at vi overlevede.

Midt i 1970'erne blev DfP opdelt i resultat centre   en decentralisering af koncernen. Decentralisering var en del af tidsånden, og jeg mener, at det var en rigtig beslutning. Måske kom den en smule for sent. Det afgørende nye og betydningsfulde var, at produktion og salg kom til at kende hinanden og hinandens problemer bedre. Selvfølgelig kan der gives eksempler på uheldig konkurrence mellem fabrikkerne, men det var af mindre betydning med hensyn til, om det gik den samlede industri godt eller skidt.

Men de dårlige resultater i 1970'erne gav spekulationer om overtagelse. Jeg blev udnævnt til direktør i 1978, og lige på det tidspunkt kunne det være gået sådan, at det var gået helt galt. Efter min mening blev dansk papirindustri reddet på stregen af De Danske Sukkerfabrikker og især på grund af een mand, direktør Brüniche Olsen. Vi kunne nok have klaret os et par år endnu, men risikoen for at andre ejergrupper ville have taget værdierne ud og lukket industrien kunne ikke udelukkes.

Når Sukkerfabrikkerne kom ind i billedet er forklaringen sikkert, at der gennem tiderne har været et vist sammenfald af bestyrelsesmedlemmer i de to koncerner, således at problemerne har været kendt indefra. Dette i forbindelse med, at Brüniche Olsen havde et dybtgående kendskab til tung industri og troede på os, bevirkede, at DDS i 1979/80 købte ca. 80% af DfPs aktier og siden resten.

Sukkerfabrikkernes overtagelse skabte arbejdsro. Vi fik i realiteten ikke en krone, men med DDS som garant fik vi bedre lånemulighed. Men pengene betalte vi skam selv tilbage igen.

DfP havde en personalepolitik, som betød en sikker ansættelse. Det gjaldt lige fra fejemand til civilingeniør. DfP gav medarbejderne billige byggelån, støttede kunstforeninger, firmasporten, udflugter og juletræsfesterne osv. Der var også en forslagskasse, hvor medarbejderne kunne komme med forslag til forbedringer i produktionen. Det var afgjort positivt, men man skal dog ikke tro, at disse forslag kunne redde en industri. De forslagsstillere, som havde fået deres forslag godtaget, var selvfølgelig positive, men de vragede forslag kunne godt give sure miner.

Vi havde et godt og forretningsmæssigt forhold til fagforeningen. Vi måtte køre lønforhandlinger centralt og stramt, for det gik ikke, at en fabrik pludselig gav 30 40 øre ekstra hist og her. Det ville lynhurtigt sprede sig til alle de andre fabrikker. Og så blev det straks til mange penge i den samlede virksomhed med op imod tre millioner arbejdstimer årligt.

Man kan nok godt sige, at civilingeniørerne i DfP var den gruppe, man tog de kommende ledere fra. De forskellige chefer var civilingeniører. Men jeg mener også, at DfP havde velkvalificerede folk på andre områder f.eks. salg. For udeforstående så det måske lidt mærkeligt ud, at L.C. Carlsen, der var civilingeniør, stod for salget. Men med datidens øjne var det nok ikke så mærkeligt, og endelige var der skam mange dygtige handelsfolk, og der kom til stadighed flere.

Halmen var en indenlands ressource, som der blev satset på helt tilbage i 1950'erne. DfP kørte i min tid helt bevidst på at begrænse afhængigheden af udenlandsk cellulose. Vi håbede at komme op på en indenlandsk råstofandel   halm, genbrug osv.   på ca. 60%. Halmcellulosen er selvfølgelig en anden cellulose end den traditionelle træcellulose, og maskinerne kan ikke køre slet så stærkt. Det vil sige, at vi ikke med halmcellulose kan producere så meget. Men her er vi inde i en afvejning: er det bedre med den større papirproduktion eller er det bedre og mere fordelagtigt at få cellulosen lidt billigere. I perioder, hvor vi kører med indskrænkninger, spiller det ingen stor rolle, at maskinerne skal køre lidt langsommere. Men selvfølgelig kom der en del produktionsfolk og hævdede, at de kunne producere så og så meget mere, hvis de kunne slippe for halmcellulosen. Det vidste vi udmærket, men vi måtte se på helheden og på den investering, der var foretaget i Fredericia. Et lignende eksempel var fabrikken i Assens med genbrugsfibre, hvor produktionsfolkene på Maglemølle helst ville være fri for det råstof.

Man må også huske på, at vi vor industri holder produktionsanlæggene i 20 30 40 år, og mange beslutninger er taget, før man blev født   eller før man blev fabrikschef. Disse beslutninger kan måske i dag synes forkerte, men derfor er det ikke sikkert, at det er rigtigt eller fornuftigt at ændre dem nu, hvor beslutningen er ført ud i livet. Der er som regel flere facetter i en sag.

I 1970'erne søgte vi også ud på eksportmarkederne i større udstrækning. Det skyldtes blandt andet, at produktionen på PM 7 var så stor, at noget skulle afsættes i udlandet. Dertil kom, at vi fik en salgschef, der var meget eksportorienteret. Vi fik da afprøvet vore produkter på det udenlandske marked på lige vilkår med vore konkurrenter, og det er mit indtryk, at vi var ret godt anskrevet.

Midt i 1980'erne gennemførte vi en centralisering. Og den, mener jeg også, var nødvendig. Fabrikkerne var ved at køre for selvstændigt, og vi fik ikke nok ud af vor store omsætning. Jeg var selv administrerende direktør fra 1980 til 1984. I forbindelse med ændringerne blev jeg så igen teknisk direktør, og det var samlet en god ordning.

Efter Brüniche Olsen kom Palle Marcus til hos Sukkerfabrikkerne. Hvis Brüniche Olsen var teknikeren, så var Palle Marcus handelsmanden. Det lykkedes ham at få solgt DfP på det helt rigtige tidspunkt set fra Daniscos synsvinkel, og det skete på et tidspunkt, hvor konjunkturerne igen var begyndt at vende til det dårligere. Det var godt købmandskab.

DfP blev solgt til Stora Papyrus, og alene et blik i bakspejlet synes at vise, at dette   set ud fra et DfPs synspunkt   ikke var den mest hensigtsmæssige køber.

Dansk papirindustri har altid haft et nært forhold til kunderne. Vi har plejet kunderne og serviceret dem. Derfor har både de danske og de udenlandske kunder set deres interesse i at fastholde os som leverandør.

Danskerne har længe kunnet klare sig ganske godt i konkurrencen med den udenlandske papirindustri. Tag med i billedet, at vi aldrig har fået subsidier hverken som tilskud eller devaluering. Vi har kunnet følge med og hele tiden produktudviklet. Hvorfor? Måske fordi danskerne er en smule mindre autoritetstro end f.eks. svenskerne. Vi danskere kan diskutere og skændes, og selv om direktøren mener noget, så vil andre aldrig undlade at komme med deres mening. Selvfølgelig skal der tages en beslutning, men jeg tror, vi får vendt problemerne mere frit. Eller gjorde, nu er der jo ikke meget tilbage.

Samtalen fandt sted i 1994 og indgår i Keld Dalsgaard Larsen: Dansk papirindustri. Mennesker, teknologi og produktion 1829-1999 (2000).

Stikord:

De forenede Papirfabrikker, turnus-ordning, Silkeborg Papirfabrik, papirindustrien generelt i 1970’erne, Sukkerfabrikkerne som nye ejer. Tiden ca. 1955-1990

15. april 2020