DfP var en meget gammeldags koncern med et stærkt hovedkontor og nogle uselvstændige fabrikker. Hovedkontoret blandede sig i alt. Alt skulle ind forbi hovedkontoret og vendes og drejes, før man sagde god for et projekt eller gav afslag. Indkøb foregik også centralt, og det kan måske nok forsvares med hensyn til store områder som f.eks. cellulose, men det er håbløst, når det drejer sig om virer, filte m.m. Vi på Hovedkontoret var langt fra fabrikkerne og den egentlige produktion, og vi kunne beskæftige os selv ved et væld af interne møder. Det var såmænd ganske hyggeligt men utrolig ineffektivt. Dertil kom så, at direktør Adam Bendix var så magtfuld en chef, at ingen af de øvrige chefer foretog sig noget, før A. Bendix havde nikket. På Hovedkontoret blev alle mulige forhold drøftet, og et af de større problemer var PM 12 på Maglemølle, som skulle køre coated papir. Men den kørte overhovedet ikke. Det var noget elendigt noget, og man vidste ikke sine levende råd. Jeg havde intet med sagen at gøre. Men en dag tog direktør John Langebæk og H.J. Madelung mig med i en bil til Næstved. Der blev ikke mælet et ord om sagen på turen. Da vi kom til Maglemølle, blev jeg præsenteret som det nye orakel, der havde fuldmagt til at få problemerne med PM 12 løst herunder med fuldmagt til at fyre alle, der stod i vejen for en løsning. Det var chokerende. Der blev nu ikke fyret nogen, og det lykkedes at få maskinen trimmet.

MAGLEMØLLE PAPIRFABRIK

Ny Maglemølle var anlagt i 1938 som en helt moderne fabrik med egen kaj, kraner, jernbanespor og god plads rundt omkring. Den lå godt med havneadgang til markedet i syd og med gode forbindelser til det københavnske marked. Det var den ideelle placering for en papirfabrik. Krigen satte selvfølgelig udviklingen i stå, og efter befrielsen var det Dalum Papirfabrik, der blev satset på, mens Maglemølle blot sygnede hen.

Maglemølle fik PM 10, som var en vanskelig maskine, købt billigt lige efter krigen. Man strakte produktionsbredden på PM 10, og den var al for svagt bygget til det. Og den havde et elendigt dampsystem. PM 12 var en yankee maskine, som var bygget om med et eftertørreparti og en coater station. Der var også alt i vejen med den maskine. Cylindrene havde ikke samme bredde, snoreføringen var så elendig, at man ganske enkelt ikke kunne holde papiret på banen. Og man kan ikke trimme en papirmaskine, hvis ikke den kører med papir. Vi havde ikke megen forstand på sagen, men vi gik i gang. Samarbejdet mellem fabrikkerne var ikke godt, og vi fik f.eks. ikke hjælp fra Dalums folk, der havde forstand på coated papir. Vi havde en englænder, som søgte at hjælpe os. Vi fandt dog ud af, at coate massen forandrede sig, når den blev opvarmet, og at hovedproblemet lå her. Vi fik så installeret en mejeri køler til maskinen, og herefter gik det fremad. Men vi havde et døje med at få overbevidst Hovedkontoret om, at vi skam havde brug for denne ganske lille investering, som sådan en mejeri køler trods alt var. Og efter et års tid fik vi maskinen trimmet.

I DfP så man ned på Maglemølle. Den fabrik kunne ikke lave fint papir, det var den almindelige holdning. Og det blev så slemt, at folkene på Maglemølle nærmest selv troede på det. På et tidspunkt skulle vi overtage produktionen af c masse fra Dalum. Det mente salgsfolkene på Hovedkontoret slet ikke, at vi kunne klare. Men vi fik skam PM 10 trimmet til at køre med c masse.

Problemet på Maglemølle var også personerne. De tre ledende folk på de to fabrikker havde alle været der i mange år, og de kunne ikke ret godt sammen. Det var et dårligt udgangspunkt for et dynamisk team arbejde. Og så holdt man til på Gamle Maglemølle. De tre mænd havde deres bolig nær ved den fabrik, og man holdt alle møder på Gamle Maglemølle, da jeg kom derned. Ny Maglemølle blev blot betragtet som et produktionssted. Det var selvfølgelig en helt forkert indstilling. Tværtimod burde man langt tidligere have samlet alt på Ny Maglemølle, som var ideelt anlagt til formålet.

Maglemølle havde et træsliberi. Tidligere havde jeg haft til opgave at rationalisere den proces. Og det lykkedes da også at få mandskabet bragt fra 4 5 mand til 1 mand. Lastbiler kørte mængder af træ i to meter stykker til pladsen, og vi skar så træet op i halvmeter stykker, så det kunne komme i slibemaskinen. Træslibet gav et ganske udmærket råstof.

Fabrikkerne følte det meget hæmmende, at Hovedkontoret var så dominerende. Da A. Bendix efter 40 år som direktør trak sig tilbage, opstod der også et vakuum. Nye direktører blev udnævnt og en hel række underdirektører. Og aldrig så snart var underdirektørerne udnævnt, før en veritabel magtkamp brød ud. Det var helt barokt, og fabrikkerne så måbende til. Efterhånden faldt der lidt ro om sagen. Men nogle afdelinger blomstrede voldsomt op, f.eks. edb afdelingen. Den havde en vision om, at en kæmpe computer på Hovedkontoret skulle overvåge alt lige fra produktion til salg. Det var et vanvittigt projekt. Edb udskrifter tårnede sig op på fabrikkerne. Funktionærer er heldigvis fornuftige folk, og de var vant til at skrive op på små sedler, og det fortsatte de med. På den måde blev fabrikkerne trods alt holdt i gang. Til sidst blev man dog klar over, at det i det mindste måtte køres lokalt på fabrikkerne.

Dalum Papirfabrik førte sig frem. Efter min mening var det en afgørende fejl, at Dalum fik PM 7. Den skulle have været placeret på Maglemølle. Her var der plads og gode forbindelser til omverdenen. Men Maglemølles ledelse var internt meget dårlige politikere over for Hovedkontoret. Fabrikschef Olaf Hallin i Dalum var derimod en dygtig leder og politiker, og han var også et dejligt menneske, som det var svært ikke at holde af. Fabrikschef Frederik Olsen i Silkeborg havde stor magt, men han var ganske på det rene med, at man ikke skulle satse stort på Silkeborg Papirfabrik. Selv om Silkeborg var en underlig lille fabrik, så gav den år ud og år ind 5 millioner i overskud i Olsens tid ligegyldigt, hvordan verden end så ud. Derfor var der ingen, som i ramme alvor overvejede at lukke fabrikken i Silkeborg.

DfP satsede meget på grossist  og salgsleddet. Det kunne virke umiddelbart fornuftigt. Men det nytter altså ikke at forsømme produktionen. Papiret skal produceres rentabelt. Og det kræver investeringer hele tiden. Inden for papirindustrien sakker man agterud, hvis man i 4 5 år undlader at være helt med fremme teknologisk. Og DfP var meget tilbageholdende i det tiår, jeg var ansat her, med at investere de nødvendige midler.

Alt imens jeg var fuldt beskæftiget på Maglemølle, fortsatte jeg med at tage mig af industriens overenskomstforhandlinger sammen med Poul Svendsen, der stod for det daglige arbejde og den praktiske tilrettelæggelse. Forholdet til fagforeningen var noget spændt, men det blev dog blødt op. Direktør L.C. Carlsen havde fra gammel tid den indstilling, at papirarbejdere var noget, man altid kunne få. Kunne man bruge en skovl, så kunne man også blive papirarbejder. De var da også ganske dårligt lønnede. Og der var   måske af samme grund   alt for mange folk på fabrikkerne. Hovedkontoret var udmærket klar over det, men man vidste ikke, hvordan man skulle slippe af med den overskydende arbejdsstyrke. Vi yngre i DfP fandt holdningen til papirarbejderne uholdbar i længden. Papirarbejderne var og skulle være en uddannet arbejdskraft og have en tilsvarende god løn. Sidst i 1960'erne fik DfP også det problem, at mange papirarbejdere søgte væk, fordi de kunne få bedre lønninger andre steder.

Vi gik derfor i gang med at forhandle nogle bonusordninger igennem, som både skulle forbedre lønnen, holde på kernepersonalet og fjerne overflødig arbejdskraft. Ved bonusordningen lå 2/3 af lønnen fast, mens 1/3 var variabel og afhængig af en ekstra indsats. Vi havde et vist råderum for fejl, når 2/3 af lønnen lå fast, mens man skal passe meget på, når hele lønsummen er variabel. Så skal man så sandelig regne rigtigt! Det første sted bonusordningen blev iværksat var på lageret på Gammel Maglemølle, som jo alligevel skulle nedlægges. Her gik antallet af medarbejdere ned til det halve.

Jeg oplevede også at blive inviteret til papirarbejder forbundets hovedbestyrelsesmøder flere gange. Et af de spørgsmål vi førte mange forhandlinger om, var indførslen af 7 døgnsdrift. Forbundet havde modstanden mod 7 døgnsdrift i sin formålsparagraf, og man var meget afvisende. DfP og jeg var derimod overbevidst om, at vi måtte have 7 døgnsdrift for at klare os. På Grenaa fik man allerede i 1965 7 døgnsdrift, og det var almindeligt alle andre steder end lige netop i Danmark. Der blev ført mange forhandlinger. Vi begyndte på Maglemølle, hvor arbejderne stemte det første forslag ned. Men så fandt vi et påskud til at holde en ny afstemning, og så blev det vedtaget og gennemført.

Jeg forhandlede overenskomst med forbundet, og ved disse forhandlinger sad de forskellige fabrikschefer med som bisidder. Så kunne jeg trække på dem, hvis det var nødvendigt. De sad og hyggede sig og fik tiden til at gå. Hovedaktionær og direktør Kaj Frølich fra Grenaa Papfabrik var også med ved disse forhandlinger, og på et tidspunkt spurgte han mig, om jeg ikke ville tage arbejde i Grenaa. Det, syntes jeg rent ud sagt, var noget pjat. Det var en lille fabrik med en årsproduktion på ca. 30.000 tons, mens jeg var vant til noget ganske andet i DfP. Men Kaj Frølich tilbød mig en endog meget høj løn og spurgte, om jeg dog ikke ville se på forholdene. Nu kendte jeg godt Grenaa Papfabrik, men jeg og min hustru tog op og så på forholdene. Og takkede nej. Men så forhøjede Kaj Frølich blot tilbuddet, så jeg måtte sige ja af frygt for, at jeg ville blive fyret i DfP på grund af dumhed, hvis det kom ud, at jeg havde sagt nej til et sådant tilbud.

Det var ikke let i 1973 at springe fra DfP til Grenaa Papfabrik. Jeg følte mig som en desertør fra Maglemølle. Her var jeg steget i graderne til vicefabrikschef og lige udnævnt til fabrikschef. Og jeg følte, at vi bestemt kunne få en god fabrik ud af det i Næstved trods alle odds internt i DfP. Og i DfP blev der nogen opstandelse over mit spring. Det var jo at gå over til fjenden.

GRENAA PAPFABRIK

DfP anså Grenaa Papfabrik for at være djævlens yngel. Og man ignorerede opkomlingen. Man lod som om, den ikke eksisterede. Først da den begyndte at give problemer for Kartonfabrikken, måtte man reagere. Vi havde hver vor kundekreds, men Grenå Papfabrik producerede en meget ensartet kvalitet, der var let at køre for bølgepapfabrikkerne. Vores produkt havde en høj kvalitet med hensyn til ”runability”, som man kalder det i branchen. Grenaa Papfabrik kom så at sige til at sætte normen for kvaliteten inden for området. Bølgepapirfabrikanterne talte selvfølgelig sammen, og vore kunder fortalte om Grenaas fortrin, og det fik Kartonfabrikken så at høre for.

DfPs kartonfabrik blev også kørt underligt. Der var en nogenlunde fast stab af arbejdere, og derudover ansatte man hver morgen løsarbejdere, som man fyrede igen om aftenen. Det var vanvittigt. Fabrikken havde også problemer med maskinernes produktionsbredde, med vandforbruget og med forurening. Man talte også dårligt om fabrikkens produkter. DfP var med i Colon, som aftog kartonfabrikkens produkter. Og Colon var hårde ved kartonfabrikken. Det var på mange måder urimeligt.

Grenaa Papfabrik startede op samtidig med Dansk Kraft Emballage i Kolding. Begge fabrikker havde en baggrund i hørproduktionen under krigen. Dansk Kraft Emballage var en jysk udfordring til Colon. Senere kom Neo pack i Randers og Dana pak i Grenå til, så der nærmest   set med DfP øjne   var en hel jysk modstander. Og Grenaa leverede materialet til disse jyske fabrikker.

Kaj Frølich søgte flere gange en tilnærmelse til DfP, for at man i fællesskab internationalt kunne blive en gigant. Men han blev afvist.

Det var et chok for mig at komme på Grenaa Pap. Jeg havde nogle ideer, og jeg sagde til Frølich, at jeg gerne ville det og det. Og så fik jeg det bevilget straks! I DfP havde det været sendt til vurdering og drøftelser i det uendelige. Jeg fandt hurtigt ud af, at jeg nu måtte tænke mig godt om, før jeg spurgte om noget   for jeg fik det jo!

Kaj Frølich havde fortalt mig, at Grenaa fabrikken var en veludbygget fabrik, med den nyeste teknik og nogle fremsynede chefer, der blot ventede på mig. Det har vi tit grint af. De tre chefer sagde op, da jeg kom. Ikke i protest mod mig som person, men i protest mod, at de blev forbigået. Og teknologisk fik vi straks store opgaver.

Grenaa Pap brugte 70 80 procent returpapir som råmateriale. Det var en af mine kongstanker, at genbrugspapir var ideelt råmateriale til denne type papirproduktion. Kaj Frølich og jeg var derfor ganske enige om, at vi skulle stile efter at køre 100 procent på basis af genbrugspapir. Den proces tog blot et par år. Men dengang var det skam odiøst med genbrugspapir som råmateriale, vi pralede bestemt ikke af det ud ad til.

På Grenaa var der en gammel papirmaskine (PM 2) fra 1895. Jeg har været med til tre gange at vedtage, at den skulle nedlægges. Men det er aldrig blevet til noget, og der tjenes såmænd også penge på den. Den er mig bekendt i dag den eneste enmandsbetjeneste papirmaskine i verden.

Vi havde en anden og nyere papirmaskine (PM 3), men den var forfærdelig med en masse avanceret tingel tangel påsat, som blot var et skalkeskjul for maskinens basale problemer. Men her gjorde teknisk chef Atli Haldorsson et godt stykke arbejde med at få den trimmet og forenklet. Det tog os et års tid. PM 3 var beregnet til at producere 220 cm., og den kunne strækkes til at køre 230 cm. Men pludselig gik alle bølgepap fabrikkerne over til at køre med 245 cm. Det var en penibel situation. Atli Haldorsson og jeg gik så i gang med noget, som ret beset slet ikke kunne lade sig gøre: at strække maskinens produktionsbredde til 245 cm. Vi knoklede en sommer dag og nat med at få maskinen ændret. Min holdning var, at enten mislykkedes det, og så gik fabrikken fallit, eller også lykkedes det, og så var vi igen med. Det var noget værre noget. Vi kørte med papirbaner, der var bredere end cylindrene osv. Men det lykkedes at få bredden gjort større på cylindre, virer og valser. Det er en af de større bedrifter, jeg har været med til inden for papirindustrien.

Grenaa fabrikken hed først Grenaa Pap. Men da man i udlandet ikke har noget ord for "pap", ændrede man derfor navnet til Grenaa Papir. I dag hedder det så Danisco Paper. Grenaa Papir kørte i mange år godt og tjente gode penge. Det kom derfor på tale med anskaffelse af endnu en papirmaskine. Vi mente, at hvis vi fik en maskine til at køre test liner og en maskine til fluting, så var vi godt kørende. Vi begyndte derfor at snakke om et sådant projekt. Set i bakspejlet var det helt uansvarligt. Vi havde nogle løse ideer om, hvor maskinen skulle ligge. Men vi vidste ikke, om det kunne lade sig gøre. Kaj Frølich og vi andre var til et møde med ER WE PA, Erkrath, Düsseldorf. Jeg   og de andre ingeniører   troede, at det var en art forprojekteringsmøde. Men så gik Kaj Frølich og tyskernes leder ind ved siden af. Og efter en time kom de tilbage og bekendtgjorde, at nu havde de underskrevet en kontrakt på et nyt anlæg. Vi var ved at gå bagover, og så kan det nok være, at vi fik travlt. Der blev tromlet en bane ned gennem fabrikken, og så gik dette kæmpearbejde i gang, imens de to øvrige maskiner kørte. Vi fik en god maskine ud af det. Så fandt vi på efter 3 4 år, at den skulle ombygges til det dobbelte til en hastighed på op til 1000 meter.

PM 1 fra 1983 kører normalt fluting. Den har en såkaldt "former", som betyder, at den har en   populært sagt   krummet virer, hvor stoffet sprøjtes ud på. Maskinen har to virer, en for oven og så en for neden, og mellem de to virer presses papirbanen, hvorved afvandingen sker både opad og nedad. På en normal langviremaskine sker afvandingen fra viren kun nedad. Men på denne type maskine sker altså en dobbelt afvanding. Det har stor betydning for maskinens hastighedsmuligheder. Den kan ved hurtigere afvanding også komme til at køre hurtigere. Og samtidig bliver papiret mere ensartet på for  og bagside. Disse former maskiner er udviklet ved avispapir maskiner, hvor hastighederne kan komme meget højt op helt op på 1800 meter. Vi fandt ud af allerede, da PM 1 kom op på en hastighed af 800 meter, at der skal tages hensyn til vindforholdene i maskinen. Med disse hastigheder er der jo tale om storm.

På PM 3 havde man lige, da jeg kom i 1973 fået indsat en overvire, så maskinen kunne producere to lags. Ved en sådan maskine er der to udløbskasser, og overviren løber så baglæns, vender og kører sin papirbane sammen med den nederste vires papirbane, før de når pressepartiet.

Grenaa udviklede også et nyt hollænderi. Allerede midt i 1970'erne fik vi ændret opbygningen fra det traditionelle, hvor hver papirmaskine havde sit eget hollænderi, til et samlet hollænderi til alle papirmaskiner. Med PM 1 i 1983 skulle hollænderiets kapacitet udvides kraftigt. Vort hollænderi er ekstremt effektivt og totalt computerstyret. Her arbejder kun to mand, en ved computeren og en med pålæsning. Mange har eftergjort vort hollænderi koncept. Grenaa har kunnet udvikle dette hollænderi på grund af vor specielle produktion af emballagepapir. Det vil ikke være brugbart til en produktion af hvidt eller farvet papir.

Grenaa Papir har også udviklet et lukket kredsløb med returvand. Det var en stor teknisk bedrift. Grenaa Kommune anlagde en kloakledning, som gik nær ved fabrikken, og vi blev koblet på. Ledningen gik ud i havet. Men så sker det, at ledningen til havet lukkes af, og kommunen anlægger i stedet et stort rensningsanlæg, som det er meningen, at vi skal kobles på. Men her sagde vi stop. Det ville være alt for dyrt. Det kunne betyde fabrikkens endelig. Vi lukkede derfor af og udviklede et lukket kredsløb. Vi havde dog meget smadder i begyndelsen, og den første sommer var der mange lugt gener. Vand i et lukket kredsløb bliver aggressivt og er nærmest en kontinuerlig gæringsproces. Der er trods alt tale om 1200 tons vand i minuttet med masser af f.eks. stivelsesstoffer i. Alt, hvad dette vand kommer i berøring, skal derfor være syrefast stål.

Vi havde problemer, og fabrikken blev anmeldt til arbejdsmiljø tilsynet i Århus. Herfra kom nogle læger for at se på forholdene. Og de var meget negativt indstillet på forhånd. Medarbejderne blev undersøgt, alt blev undersøgt, og det viste sig, at sygefrekvensen var ganske lav osv. Vi fik med tiden det bedste samarbejde, og vi fik løst problemerne til alles tilfredshed.

I dag er fabrikken totalt computerstyret. Da jeg kom til Grenaa i 1973, havde fabrikken end ikke en regnemaskine. Til at begynde med hyrede vi et firma til at indføre computer systemer på fabrikken. Men det viste sig at være en dårlig ide. Vi lærte så selv folk op, folk med nærmest naturtalent for computere. Og Grenaa har hele tiden udviklet sig på dette område og været førende f.eks. i forhold til DfP.

Jeg var med ved Daniscos overtagelse af Grenaa Papir i 1988. Colons tidligere direktør, Uffe Jensen, kendte jeg ganske udmærket, og han fik af sukkerfabrikkerne til opgave at se på denne branches udviklingsmuligheder. Uffe Jensen og jeg havde flere gange drøftet det fornuftige i en kobling mellem en emballage papirfabrik og sukkerfabrikkernes bølgepap fabrik, Colon. DfP havde nedlagt Kartonfabrikken i 1979. Colon kunne derfor være sårbar. Grenaa Papir og Sukkerfabrikkerne havde således en vis strategisk fællesinteresse. Forhandlingerne foregik i 1988, jeg sad i "fjendens" hovedkvarter i København sammen med Uffe Jensen, og i lokalet ved siden af sad adm. direktør Palle Marcus med sine rådgivere, i Aarhus sad Kaj Frølich med sine rådgivere, og i Grenaa sad Jørgen Katholm og Poul Bach. Den dag var jeg glad for, at telefaxen var opfundet. Vi havde lige fået den installeret i Grenaa. Der var mange nerver på under forhandlingerne. Jeg var på det rene med, at hvis det gik i vasken, så var mine dage talte. Hvis det lykkedes, var jeg fortsat med. Og det lykkedes.

Vi fik også ansvaret for Højbygård Papirfabrik på Lolland. Denne kunne ikke reddes. Den havde blandt andet også en forkert maskinbredde på 260 cm. Jeg havde tidligere været med til at udarbejde en plan for denne fabrik med henblik på at producere gibspladekarton. Et stort tysk gibsplade firma, Knauff, var interesseret, men de sprang så fra og overtog en fabrik i Skt. Petersborg. Det blev dog lidt af en katastrofe. Senere har Knauff så overtaget Dano Gibs i Hobro, som havde en fabrik i Sverige, der producerede gibspladekarton. Knauff fik på denne måde en lille papirfabrik med i købet. Nu er jeg af uransagelige årssager blevet konsulent på ombygning af denne svenske fabrik. Og det første jeg møder på fabrikken er tegningerne fra Højbygård projektet.

Skjern Papirfabrik var vi en overgang i konkurrence med, men vi generer ikke længere hinanden. Vi har hvert vort område.

Grenaa Papir er en fabrik uden faste og givne kunder. Vi har selvfølgelig vore traditionelle kunder f.eks. Dansk Kraft Emballage, Dana Pak og Neo pack, men vi er ikke organisatorisk og økonomisk forbundne. Markedet er dog således, at det er svært at skifte leverandør fra den ene dag til den næste, hvis parterne skulle blive uvenner. Og da der normalt er langtidskontrakter på f.eks. tre år, så er man nok blevet gode venner igen, når der skal forhandles på ny. Men bølgerne kan godt af og til gå højt. Grenaa Papir ejede tidligere leverandør firmaer af returpapir. Det drejede sig om Makir A/S, København og Repa-returpapir, Aarhus. De er desværre solgt fra, og det er ganske imod min filosofi. Jeg så helst, at man som firma kontrollerede leverandørerne. Men Danisco ser altså anderledes på det.

Vi har ingen konkurrenter i Danmark og Norden. Vore konkurrenter er i Tyskland og Holland. På den måde ligger Grenaa ganske godt for det skandinaviske marked. Man kan altid diskutere, hvor en papirfabrik naturligt bør ligge i Danmark. Hverken Dalum eller Silkeborg ligger særligt hensigtsmæssigt. Og at Dalums hollænderi ligger i Næstved virker jo vanvittigt. Maglemølle lå godt efter min mening, men den er i dag lukket. Mest naturligt ville det måske være at placere den syd for grænsen relativ tæt på Hamborg.

Grenaa Papir har overlevet først og fremmest på grund af en helt anden ledelsesstil og vilje til at investere. Beslutningsgangen var hurtigt, og der blev skabt et team, hvor vi forsøgte på mangt og meget, også det, som umiddelbart var helt umuligt. Og af og til lykkes det jo alligevel. Jeg blev administrerende direktør i 1983, og Kaj Frølich blev formand for bestyrelsen. Jeg var med til at bygge det nye hovedkvarter. Og her trak jeg på mine erfaringer i DfP: Når gode mennesker foreslog, at hovedkvarteret skulle ligge naturskønt væk fra selve produktionsstedet, så afviste jeg det kategorisk. Hovedkvarteret skulle lige ovenpå, klos op ad produktionen. Man skal føle produktionens rytme gennem tæerne, når man sidder på kontorerne. Vi har nemlig kun en berettigelse, hvis produktionen kører.