JØRGEN MØLLER FORTÆLLER

Samtale med Keld Dalsgaard Larsen

DE FORENEDE PAPIRFABRIKKER - TURNUSOPLÆRING

Jeg er født i 1921 og blev civilingeniør i februar 1946. Lige efter krigen var der masse af jobs for os nye ingeniører, fordi mange danske firmaer i krigens tid havde måtte standse investeringer og havde opsparet en masse penge. Behov for investering og den fornødne kapital var derfor til stede. Min speciale-professor foreslog mig 14 dage før min slut-eksamen, at jeg kunne tage op til hans gamle kammerat, Poul Schou, i De forenede Papirfabrikker, for han mente, at DfP stod over for mange, nye store opgaver. Og det var også rigtigt. Mit speciale var i øvrigt projektering af maskinfabrikker.

DfP trængte til at få moderniseret fabriksanlæggene, og man havde pengene. Inden for tre år blev tre nye maskiner sat op: På Dalum blev PM 6 sat op, på Maglemølle var det PM 10, og Kartonfabrikken fik senere KM 2.

Poul Schou var teknisk direktør i DfP, og han gav mig to muligheder: enten projektingeniør på tegnestuen i Store Strandstræde eller en turnusoplæring med henblik på selve driften. Jeg var ikke i tvivl, jeg ville have med mennesker og produktion at gøre, så jeg valgte turnusordningen. Dengang var DfP et så velkonsolideret firma, at man tog sig råd til at give de unge ingeniører en oplæring på fra et til to år.

Det var en god oplæring. Poul Schou understregede, at man skulle igennem alle led i produktionen, og det foregik i kedeldragt og gummistøvler.

Jeg begyndte på Dalum Papirfabrik i 1946. Valdemar Runer var fabriksdirektør og en gammeldags patriark. Runer var blevet forbigået, da Schou blev teknisk direktør, og som et plaster på såret blev han udnævnt til fabriksdirektør på Dalum Papirfabrik (ellers hed de jo driftsbestyrer eller fabrikschef). Runer drog den konsekvens, at han betragtede Dalum som hans personlige fabrik. Det var hans fabrik, hans bagvand, hans tambourer osv. Det var kræft, trit og retning under Runer. Om morgenen lidt i klokken 8 sad Runer alene inde på sit kontor og ventede til klokken blev 8. Imens stod hans folk i rad og række uden for kontoret og ventede til klokken slog 8. Under selve møderne holdt Runer enetale. Der var ikke tale om diskussion. Men Runer havde dog sine oplysninger, alle relevante oplysninger, og dem fik han fra hans højre hånd, driftsingeniør Hallin, der senere blev Runers efterfølger på Dalum Papirfabrik.

Turnusordningen fulgte et fastlagt skema, og ved hver uges afslutning blev det afkrydset, om jeg havde været det hele igennem.

Fra Dalum kom jeg til Maglemølle. Her fik jeg en ganske klar opgave med at opstille et specielt vandrensningsanlæg til den papirmaskine (PM 8), som producerede toiletpapir. Egentlig var anlægget sat op på Dalum, men det blev forplumret. Poul Schou ville imidlertid have det anlæg i gang, og det blev min opgave. Jeg var ved at løbe fra det hele flere gange, men så gav produktionschefen mig en regulær skideballe: at det anlæg ikke kun havde fabrikkens store interesse men også hele det øvrige samfund. Så jeg blev og fik min grovpapir-uddannelse på Maglemølle. På Maglemølle kom jeg til at kende papirmester Holger Madsen på Ny Maglemølle særdeles godt. Jeg havde lejet et værelse ude i byen, men der kunne jeg ikke holde ud at være. Da Holger Madsen var ungkarl i en stor villa, fik jeg et værelse stillet til rådighed hos ham. Af Holger Madsen lærte jeg meget om især administration og ledelse.

Det har nok været i 1948, da kom Poul Schou ned til Maglemølle og spurgte mig, om jeg ikke kunne tænke mig at komme hen på en rigtig papirfabrik. Den snak forstod jeg slet ikke. Her havde jeg troet, at jeg havde været på rigtige papirfabrikker de sidste tre år. ”Tag De op til Silkeborg Papirfabrik, der laves der papir”.

På Silkeborg Papirfabrik regerede driftsbestyrer Frederik Olsen også som enevældig patriark. Han var en utrolig dygtig papirmager, der kunne se og føle på papiret. Han var detaljernes mand. Frederik Olsens grundsynspunkt var, at godt papir ikke kunne produceres ved at øge maskinernes hastighed. Der er senere blevet en sandhed med store modifikationer, men ellers havde Frederik Olsen ret i langt det meste.

På Silkeborg kom jeg til at arbejde nært sammen med laboratoriechef Ejnar Meinicke og bøttemesterassistent Henrik Boris. Det lærte jeg meget af. Jeg lærte at føle på stoffet i hollænderen, at se, mærke og høre på papiret, hvilken kvalitet, det var osv. Den slags lærte man kun på Silkeborg.

Efter Silkeborg var det meningen, at jeg skulle tilbage til Maglemølle, men det blev aldrig til noget. Dalums papirmester blev nemlig syg, og derfor blev jeg flyttet til Dalum først for to måneder, men det blev hele tiden forlænget, så jeg blev der i 12 måneder.

Derfra kom jeg tilbage til København og blev i september 1950 tilknyttet salgsafdelingen. Her bliver det nødvendigt med et lille tilbageblik i tid.

HOVEDKONTORET OG SERVICEAFDELINGEN

DfP havde altid været et ingeniørfirma, der tænkte i teknik og i teknik og i teknik. Salg og kundehensyn var ikke noget, man tænkte på. Salget gik af sig selv, og kunderne var til vor vores skyld. Sådan var holdningen. Penge var ikke noget, man snakkede om, dem havde man bare. DfP var et ingeniørfirma eller rettere et civilingeniørfirma. Alle ledende poster var besat af civilingeniører. Der gik mange år, førend teknikum-ingeniørerne fik en chance i forreste række i DfP.

DfPs administrerende direktør, A. Bendix måtte under besættelsen flygte med sin familie til Sverige. DfP tog så en driftsbestyrer fra Kartonfabrikken – igen en civilingeniør – Carlsen og konstituerede ham som direktør. Efter krigen kom A. Bendix tilbage, men hvad skulle man så stille op med Carlsen? Der var kommet en ny chef på Kartonfabrikken. Resultatet blev, at direktionen blev udvidet med en tredje direktør. A. Bendix var administerende direktør, Poul Schou teknisk direktør og Carlsen fik blandt andet salget under sig.

Dengang trak man i DfP på skulderen af salgsafdelingen. Salget gik af sig selv, og vi var til med beskyttet af en mindre importtold. I den situation begyndte direktør Carlsen at tænke lidt mere langsigtet: DfP kunne ikke i længden regne med at være fri for udenlandsk konkurrence, og vi kunne ikke blive ved med at ignorere kundernes ønsker og reaktioner. F.eks. burde vi lære noget af reklamationerne.

Carlsen fik derfor oprettet en reklameringsafdeling under salgsafdelingen med en ældre sælger som leder. Men fabrikkerne var meget lidt indstillet på reklamationer og henstillinger herfra, og salgsafdelingen mente, at hele reklamationsafdelingen var et fremmedlegeme. Afdelingen trængte derfor til en slags teknisk støttepædagog, og det blev mig. Kort tid efter blev jeg leder af afdelingen – igen en civilingeniør. Flere gange var jeg inde hos direktør Carlsen for at spørge, hvad han egentlig forestillede sig med reklamationsafdelingen. ”Find De ud af det, og kom så tilbage, så skal jeg nok sige ja eller nej” var den besked Carlsen gav mig. Det var meget løse retningslinjer, jeg fik i mit arbejde. Salgsafdelingen var direkte negativ over for mig og mit arbejde, og den ønskede kun at få frosset mig ud. Det viste sig ganske nytteløst for mig at henvende mig til salgschefen. Derfor måtte jeg gå direkte til direktør Carlsen, men han bakkede mig til gengæld også op.

Afdelingen holdt til i DfPs hovedkvarter i Store Strandstræde. Der var flere afdelinger i hovedkvarteret: Centrallaboratoriet med superkemikeren Kruse som leder, teknisk afdeling under Poul Schou, salgsafdeling, indkøbsafdeling, kassekontor og bogholderi. Indkøbsafdelingen var en vigtig afdeling, og den hørte under den administrerende direktør. DfP købte utrolig mange råstoffer – cellulose, farvestoffer, harpix, kaolin, lim osv. – og her kunne måske handles fornuftige priser hjem. Teknisk afdeling havde to afdelingschefer til henholdsvis en maskinafdeling og en elektriker-del, mens Poul Schou selv tog sig meget af de store projektopgaver. Når en leverandør af f.eks. en papirmaskine havde afgivet et tilbud og sendt tegningerne, så kom de sandelig i menneskehænder i teknisk afdelings tegnestue. Alt blev endevendt, og den stakkels leverandør fik sjældent lov til at levere den vare, han i første omgang havde tilbudt.

Reklamationsafdelingen blev ændret til en serviceafdeling, og jeg fik titel af servicechef. Afdelingen udviklede sig, og vi fik en stab af medarbejdere, f.eks. en tryktekniker med specialuddannelse. Jeg havde jo ingen forstand på trykkeribranchens maskiner, og derfor var det nødvendigt med en fagmand på området. Fra Silkeborg fik jeg lokket Ejnar Meinicke til København som min førstemand.

Når vi fik reklamationer kunne vi gå to veje: enten sende reklamationen til pågældende fabrik og udbede os et svar eller (hvis det hastede) lade Centrallaboratoriet i Store Strandstræde foretage en undersøgelse.

Det springende punkt var så, om fabrikkerne ville acceptere vores analyser. Her kom min turnustur til fabrikkerne afdelingen til gavn. Jeg kendte de forskellige produktionschefer (tidligere blev de tituleret papirmestre) og havde – eller fik – oparbejdet et tillidsforhold til dem. Serviceafdelingen blev et bindeled mellem produktionen og kunderne.

Når en kunde reklamerede var hurtig udrykning meget vigtig. Vi benyttede både bil, tog og skibe og senere mere og mere fly. Hos kunden lyttede vi, tog prøver ud og foretog diverse målinger af f.eks. luftfugtigheden.

Vi behandlede alle reklamationer både fra hjemmemarkedet og fra eksporten med undtagelse af seddelpapiret. Det tog Silkeborg sig selv af, og under Frederik Olsen var det selvfølgelig ham, der ordnede det.

Ligesom vi var nye med hensyn til kundeservice, så var vore kunder også fremmede over for mange af de tekniske forhold. Vi havde derfor en meget stor opgave i elementær oplysning om papir. F.eks. at papir har to forskellige sider: en overside og en vireside, og at de to sider har forskellige sugeevne især for bogtrykkvaliteten. Derfor må trykkemaskinen indstilles, når man skifter fra den ene side til den anden. Det var der flere bogtrykkere, der stod fuldstændig uforstående overfor. Luftfugtighed var et andet forhold, som havde afgørende indflydelse i trykkerierne. Flere trykkere kunne ikke forstå, at maskinerne ikke ville køre ordentlig, når de startede mandag morgen specielt i koldt vintervejr. Men det siger sig selv, når lokalet har stået koldt hele weekenden, papiret påvirkes af det. DfP brugte store beløb og megen umage for at sende papiret både ark og ruller i vandskyende emballage. Men hvad hjælper det, hvis trykkerierne som det første river emballagen af og sætter papiret i et rum med fugt og træk. Vi lærte dem, at de først skulle rive emballagen af, når papiret skulle bruges i trykkeriet. Efterhånden fik vi også – især i off-set-trykkerierne – overtalt firmaerne til at anskaffe sig vandforstøvningsanlæg med følere.

Serviceafdelingen startede også en landsturne til de enkelte amtsforeninger blandt bogtrykkerne. Vi henvendte os og spurgte, om de ikke havde lyst til en papiraften i deres vinterprogram. Til den aften kom vi med vore plancher og gav et oplæg om papir, og vi fik også lige fortalt om DfPs nyeste produkter. Bagefter var DfP vært til en gang smørrebrød. Det var hyggelige, kollegiale møder, hvor man kunne kombinere det hyggelige med det oplysende. Sådan rejste vi landet rundt i flere år, og senere henvendte vi os også til de større firmaer om et specialarrangement for dem.

Serviceafdelingen kunne indfange mange af kundernes ønsker til produktionen. Her blev min fabriksbaggrund nok igen en fordel. Jeg kunne se, hvor i produktionen man kunne sætte ind. Et eksempel var overfladelimningen, som blev almindelig i løbet af 1950’erne.

I off-set-trykkerierne havde man nemlig meget døje med støvning af små partikler fra papirets overflade. Derfor var det naturligt at binde ”støvet” fra papiret med en overfladebehandling.

Dalum fik hurtigt overfladelimning, men DfPs direktion fandt imidlertid ingen anledning til at investere i overfladelimning af ugebladspapiret fra Maglemølle. Men det fik en brat drejning en dag, hvor jeg blev kaldt ud til Carl Aller. De var så plaget af støvning, og jeg fik kort og klart besked om, at hvis DfP ikke inden for en nærmere bestemt tidsfrist kunne levere overfladebehandlet papir til ugeblade, så ville de købe papiret et andet sted. Da jeg kom hjem til Hovedkontoret, gik jeg direkte ind til direktør Carlsen og fortalte ham om situationen., og han ringede straks til direktør Schou, og sammen gik de ind til direktør Bendix. Og på stedet vedtog man en investering på Maglemølle med overfladelimning. Store skibe vender langsomt, men DfP kunne også være utrolig hurtig og effektiv, når det gjaldt.

Serviceafdelingens arbejde betød også en opstramning af DfPs produktionsmoral. Vi førte nøje statistik over reklamationer og udfærdigede månedlige rapporter, som blev sendt til de enkelte fabrikker og senere nøje gennemgået med produktionscheferne.

Kommunikation er vigtig og svær. Af og til er den fagtekniske snak så svær, at misforståelser uundgåelig bliver resultatet. Jeg husker her blandt andet en sag fra Maglemølle, da PM 12 fik en coate-station. PM 12 kunne så producere coated emballagepapir. Det var en produktion af høj kvalitet helt på linje med Dalums kvaliteter, men Maglemølle var slet ikke vant til den produktion og de forholdsregler, man måtte tage i den forbindelse. Derfor fik vi i serviceafdelingen en bunke reklamationer. Der blev drøftet frem og tilbage, uden problemet blev endeligt løst. Så på et tidspunkt mente jeg, at der måtte forsøges noget nyt. Da jeg fik endnu en reklamation, ringede jeg ned til produktionschef Holger Madsen og bad ham sende overværkføreren på PM 12 til København. Værkføreren fik så rejseordre, og jeg hentede ham på banegården. Forinden havde jeg aftalt med kunden, at når jeg kom med overværkføreren, ville jeg trække mig lidt tilbage og lade de to drøfte sagen, og kunden skulle med sine egne ord forklare værkføreren, hvor problemet var. Bagefter udbrød overværkføreren: ”Nå det var det, der var sagen. Det kunne du jo bare have sagt!”. Men så måtte jeg jo minde ham om, at jeg havde sendt rapport efter rapport ned til ham, uden at der var sket noget. Nu blev fejlen rettet. Kommunikation er en svær sag.

Coated papir er af gammel dato i DfP. Da jeg var på Dalum sidst i 1940’erne, blev der produceret glanspapir – ensidet-kulørt-coated. Man prøvede også med noget kunsttryk, men det var noget ynkeligt noget. Det skyldtes ene og alene, at tilberedningsanlægget for coate-massen var umuligt til formålet. Sugeevnen på coated papir skal være ens over hele banen, og det kræver, at coate-massen er fuldstændig homogen. Men det kunne den ikke blive med det tilberedningsanlæg.

Senere blev coated trykpapir et af Dalums slagnumre, da man fik et moderne tilberedningsanlæg og Blade Coateren. Men jeg husker, da jeg var ude hos en kunde og spurgte til, om han havde set Dalums nye coatede papir, slog han en høj hånlatter op med henvisning til vor tidligere ringe held med det produkt. Jeg blev noget fortørnet. Det ene ord tog det andet, og jeg sluttede af med, at jeg ville sende ham en prøvepakke, så kunne han selv se. For det var jo af høj kvalitet, måtte han indrømme.

Jeg fik også med den interne kursusvirksomhed at gøre. DfP holdt et internt kursus for de unge ingeniører i Næstved, og det var også godt nok, men de unge teknikere skulle nok klare sig. Derimod mente jeg, at DfP skulle gøre meget mere for værkførerne. Den gruppe var som lus mellem to negle: de kom fra arbejderne, og de blev ledelsens repræsentanter på gulvet. Arbejderne havde deres kurser, og derfor stod de ofte stærkt, når der blev forhandlet lokalt. Vi måtte styrke værkførerne, og det skete så ved en række kurser, hvor jeg også underviste. Disse kurser blev en succes, men til sidst mente man, at nu var det vist nok med det. Tiderne var blevet dårligere, og det gik straks ud over reklamen og den interne medarbejderuddannelse.

Ugebladspapiret blev efterhånden tyndere og tyndere, mens kravene til trykningen blev højere og højere. Især ugebladenes store annoncører krævede, at deres dyre annoncer stod klart på siderne. Vi kunne ikke klare disse krav i konkurrence med vore finske konkurrenter. De kunne faktisk levere tyndere papir i en fin kvalitet og til en billigere penge. Derfor forsvandt den produktion fra Maglemølle.

Dansk papirindustri kunne ikke konkurrere på tons og billighed. Derfor var vores chance at konkurrere på stadig bedre kvalitet og en udstrakt service. Den høje service og visheden om, at vi ikke tog ublu priser var med til, at de danske kunder var utrolig trofaste over for DfP. Måske kunne en kunde blive fristet af at købe billigere f.eks. i Finland. Jeg kunne kun medgive, at pris og kvalitet var i orden. At servicen fra Finland så ville være meget svingende og til tider lig nul, var en anden sag. Flere kom tilbage og nærmest bebrejdede mig, at jeg ikke havde fortalt dem det, men hertil svarede jeg, at de på daværende tidspunkt næppe ville have troet mig.

De danske trykkere havde en højere kvalitet end f.eks. deres nordiske kolleger. Vore svenske konkurrenter kunne derfor finde på at sende en ladning papir til et dansk trykkeri, for hvis det viste sig at være i orden, så var det en god kvalitetsbedømmelse af deres produkt.

DfP begyndte også på halmcellulose først i 1950’erne. Det var en god idé. Halmcellulosen giver et udmærket papir. Vi viste det til en stor nordisk papirkongres, hvor vi havde papirprøver med halmcellulose fra 0% til 100%. Disse prøver blev revet væk, og alle nordiske papirfolk gik og mærkede, rev og sled i det her nye papir. De var meget skeptiske. Halmcellulose giver et andet papir, og hvis hovedkravet til papiret er styrke, så er halmcellulose ikke særlig hensigtsmæssig. Men til andre formål er det fortrinligt. Centrallaboratoriet undersøgte forandringer med papir af halmcellulose, og det forandrede sig ikke. Det var lige så holdbart som almindeligt papir af træcellulose.

Udviklingen gik også mere over til ark-papir. Tidligere leverede DfP papiret til grossisterne, og de stod så for opskæring til kunderne. Men med duplikatorpapir, kopipapir, kontor-off-set-papir osv. blev der en vældig efterspørgsel på A4-papir, og det kunne grossistledet ikke klare. Grossisterne gik derfor til DfP for at få løst problemet, og det blev til en fuldautomatisk A4-linje på Dalum Papirfabrik.

Serviceafdelingen fik oparbejdet en respekt både udadtil til kunderne og indadtil til fabrikkerne. Vi blev respekteret, fordi vi gav en fair og objektiv behandling. Kunderne havde bestemt ikke altid ret, men derfor kunne vi godt være kunden behjælpelig med at få løst et problem.

Vi kunne også komme med forslag til produktionen. F.eks. var vi med i forsøg med at creppe papir til afløsning af vor ældgamle toiletpapir 0-0. Vore konkurrenter havde andre og bedre kvaliteter med creppapir. DfP sad med ca. 92% af markedet med vort 0-0, og det var utroligt flot, og det gjorde, at man kun langsomt skiftede produktionen. Men da man besluttede sig for at gå ind i creppapir-produktionen, skete det også massivt med igangsættelse af PM 13 på Maglemølle med tilhørende moderne efterbearbejdningsafdeling.

Nu var tiderne blevet således, at DfP erkendte, at organisationen ikke kunne påtage sig at sælge færdigprodukter – som toiletpapiret, køkkenruller, servietterne osv. – til forhandlerne. I erkendelse heraf blev Dancrepe oprettet til at forestå salget af disse kvaliteter. Det var et brud med tidligere salgstraditioner i DfP.

I en koncern som DfP er der selvfølgelig kræfter, som spreder og samler. Der vil altid være spændinger i en sådan koncern. Der er den grundlæggende spænding mellem produktion og salg. Der er også spændinger mellem hovedkontoret og de enkelte fabrikker, de enkelte fabrikker imellem og da også mellem de enkelte afdelinger på hovedkontoret. For at mindske disse spændinger er det vigtigt med en god kommunikation og tillid.

Tidens ånd og mode i 1970’erne var decentralisering, og det ramte også DfP, som midt i 1970’erne blev splittet op i resultatcentre. Serviceafdelingen blev også nedlagt som central afdeling og fordelt ud på fabrikkerne. Det var ødelæggende. Måske havde DfP været for centralistisk førhen, men det her var for vidtgående. Heldigvis blev vi midt i 1980’erne igen ændret, og jeg fik lov at genopbygge min gamle afdeling, inden jeg gik på pension i 1986.

Samtalen fandt sted i 1994 og indgår i Keld Dalsgaard Larsen: Dansk papirindustri. Mennesker, teknologi og produktion 1829-1999 (2000)

Stikord:

De forenede Papirfabrikker, turnusoplæring, Hovedkontoret, reklamationer og serviceafdelingen. Tiden ca. 1946-1986.

15. april 2020