CARL TERKILDSEN FORTÆLLER

Samtale med Keld Dalsgaard Larsen

MAGLEMØLLE PAPIRFABRIK

Jeg er født i København 1927. Min faglige baggrund er maskinmester, gas- og vandmester og elektroinstallatør. I 1965 blev jeg driftsleder på en konverteringsafdeling i et datterselskab af papirfabrikkerne, som havde hjemme på Maglemølle.

På det tidspunkt fandt man ud af, at man ville samle produktionen og salget af husholdningspapir på ét sted og under ét selskab. Det blev Dancrepe, og det blev med tiden samlet på Ny Maglemølle under navnet afd.7. Jeg blev ansat i starten af denne proces.

Den administrerende direktør på Dancrepe var H. Kolte-Olsen, som var administrator og forretningsmand. Jeg var så produktionsmanden og teknikeren i det samarbejde.

Dancrepe var 100 procent ejet af De forenede Papirfabrikker. Og det var da også DfPs personalechef, der ansatte mig, og DfPs tekniske direktør, som interviewede mig før antagelsen. Så selv om det på papiret var et selvstændigt selskab, var vi så indflettet i DfP, at det kunne være lidt svært helt at holde det adskilt i hvert fald på den tekniske side. På Maglemølle var arbejdsanvisning da også fælles, og vi lånte arbejdskraft af hinanden. Jeg tror såmænd, at medarbejderne generelt mente, at de var ansat på Maglemølle – og så i øvrigt ikke gik så højt op i, om det var hos os på Dancrepe (afd.7) eller på papirfabrikken. Dancrepe beskæftigede ca.100 medarbejdere i Næstved, og desuden var der et administrations- og salgskontoret i København. I forhold til papirfabrikken var Dancrepe/afd.7 kendetegnet ved mange ansatte kvinder, som arbejdede i konverteringen (fremstilling af husholdningspapir). Papirarbejderne på Maglemølle var hovedsageligt mænd.

Da jeg kom, var produktionen af husholdningspapir fordelt på Gl. Maglemølle og Ny Maglemølle. Blandt andet var servietafdelingen dengang på Gl. Maglemølle. Det blev min opgave at samle produktionen på Ny Maglemølle. På Gl. Maglemølle stod maskinerne mange steder, hvor der lige kunne stilles et rulleværk eller lignende op. Produktionen skulle samles, og produktprogrammet gøres mere rationelt. På den hidtidige facon var produktionen hverken rationel eller rentabel. Men vi fik en udmærket forretning ud af det, og Kolte-Olsen brugte udtrykket, at vi afleverede ”det statsautoriserede overskud” hvert år til DFP, som man forventede af os. Dancrepe havde en dominerende position på hjemmemarkedet, men vi blev angrebet af svenskerne, finnerne og hollænderne.

Dancrepe/afd.7 havde ganske meget maskineri til konvertering. Maskiner til fremstilling af toilet- og køkkenruller, servietter, håndklæderuller og – ark. Min opgave var bl.a. at sørge for, at vi havde det nødvendige og tidssvarende maskineri og naturligvis også, at det fungerede. Papiret fik vi fra PM 13. Det var en stående debat, om Dancrepe skulle overtage PM13. Kolte-Olsen talte for, mens jeg talte imod. Jeg mente, at det ville blive alt for besværligt at drive en papirmaskine alene. Den så at sige indgik i et samspil med de øvrige papirmaskiner med hensyn til f.eks. råstoftilførsel og –bearbejdning, værkførere osv. Og i det tilfælde fik jeg min vilje.

Da jeg blev ansat i 1965, hed fabrikschefen på Maglemølle G. Meng-Lund, og han havde været på fabrikken i mange år. Hans to nærmeste medarbejdere var papirmester Holger Madsen og vicefabrikschef V. Kierulf. De tre var jævnaldrende og civilingeniører.

Min vej til stillingen som fabrikschef på Maglemølle havde en interessant mellemstation. På et tidspunkt (1971) kom DfP i kontakt med Karl Krøyer, som havde en ide om at producere tørpapir. DfP var bange for, at denne produktion skulle gå deres næse forbi, og derfor indledte man et samarbejde. Krøyer var god til at sælge sine ideer. DfP skulle så finde en mand, der kunne stå for dette projekt, og det blev mig. Der blev bygget helt nyt hus til projektet på Maglemølle, indkøbt maskine og ansat folk. Det var utroligt spændende, og noget helt andet, end vi var vant til. Ideen var at producere papir uden vand. ”Vi kan producere det i ørkenen”, som Krøyer udtrykte det. Der gik vel et par år med eksperimenter og prøvekørsler, men vi løb ind i så mange vanskeligheder, at vi til sidst valgte at bakke ud af projektet. Vi ønskede ikke at smide gode penge efter dårlige penge. Krøyer købte maskinen tilbage og boede nogle år til leje hos os. I dag produceres den slags papir, men om det sker ud fra Krøyers ide, ved jeg ikke.

Jeg blev fabrikschef i 1973 og det var noget af et særtilfælde, idet jeg var den første ikke-civilingeniør, som blev fabrikschef i DfP. Det var et brud på traditionen. Hans Halskov havde været på tale som afløser for Meng-Lund, men han valgte at blive direktør på Grenaa Papirfabrik. Og så var jeg åbenbart næste i rækken. Tidligere havde man adskillige civilingeniører på hovedkontoret, som var oplært til at blive fabrikschef på en af DfPs fabrikker, men det havde man altså ikke i 1973. Også på det område var der sket indskrænkninger. Jeg må sige, at det egentlig gik nemmere for mig at være fabrikschef, end jeg havde regnet med. Blandt andet takket være gode og loyale medarbejdere. Det var bl.a. vigtigt med en god tillidsmand for papirarbejderne, og jeg havde et fortræffeligt samarbejde med tillidsmændene. Jeg og min kone blev endog inviteret med til papirarbejdernes skovtur. Det var en god oplevelse, og jeg tog det da også som en vis form for accept af mig som fabrikschef.

1973 var året med den første energikrise, og det betød flere omvæltninger for os. Blandt andet gik vi energimæssigt fra olie til kul. Man kunne måske sige, at vi gik tilbage til kul. Den gamle kulplads skulle ryddes, de gamle kulkraner gøres klar og kedlerne ombygges til kul. Men omstillingen gik meget godt.

Som fabrikschef havde jeg følgende, der refererede direkte til mig: produktionschef, laboratoriechef, økonomichef og værkstedschef. Produktionschefen havde under sig overværkførere, som igen havde en række værkførere under sig. Desuden refererede salsmesteren (chef på sortèrsalen, hvor ark-papir blev sorteret og emballeret) også til produktionschefen. Det var et helt hierarkisk juletræ. Værkstedet var en stor afdeling, nærmest en maskinfabrik, hvor der vel var ansat 50-60 mand. Her var mange forskellige værktøjsmaskiner, valsesliberi, el. - og instrumentafdelingen osv. osv. Desuden et meget stort reservedelslager. Kraftcentralen hørte under værkstedet. Ud over vore egne folk på værkstedet, var der også nogle private håndværksmestre, der arbejdede for os. Især kan nævnes vor kobbersmed, som havde eget værksted på selve fabrikken, selv om han var privat mester. Og vi fik hver måned en fin håndskreven regning skrevet af hans hustru.

PM 10 var der mange problemer med. Da jeg kom fra konverteringen (Dancrepe/afdeling 7), hørte jeg straks om problemer med ”dampsystemet”. På det tidspunkt havde maskinen kørt i hen ved 20 år. Det var et stort problem, at vi ikke kunne styre temperaturen gennem maskinen. Vi havde en anelse om, at det nok var dampsystemet, som var problemet. Vi fik fat på en svensker, Petterson, som var dygtig til damp, og han fik i løbet af en sommerferie sammen med os fundet en enkel løsning til tømning af tørrecylindrene for kondensat (fortættet damp), som problemet viste sig at være, ved montering af nogle buede rør inde i cylindrene, ”grisehaler” kaldte vi dem. Og så var kondensatafgangen i orden, og vi kunne styre temperaturen gennem maskinen.

PM 10 producerede telefonbogspapir, magasinpapir, træholdigt bogpapir og de senere år også store mængder edb papir. Den var vor største og bredeste maskine, og den stod for bulkvarerne. Men det var også ved den produktion, den største udenlandske konkurrence var. Og her kunne vi ikke klare os.

Vi producerede også øletiketpapir til Tuborg og Carlsberg. Det var en vanskelig produktion. Papiret blev betrykt og udstanset til etiketter hos en bogtrykker. Etiketterne måtte ikke bue, hvilket specielt var vanskeligt ved de små halsetiketter. Populært sagt, papiret skulle ligge plant.

Vi producerede også transferpapir, som senere blev betrykt og brugt til stoftryk af tekstilindustrien omkring Herning og Ikast.

PM 11 og PM 12 var de to oprindelige maskiner på Ny Maglemølle. PM 12 blev ombygget og fik sat en coate-station ind, så den kunne producere ensidigt coated papir. F.eks. til gavepapir, julepapir og etiketpapir. En fin og meget vanskelig produktion. Som vi sagde: Papir er taknemligt, undtagen når man skal lave det.

Vi havde et træsliberi på Gl. Maglemølle, og det fortsatte længe efter, at Gl. Maglemølle var lukket. Vi købte omkring 25.000 kubikmeter træ pr. år i skovene her omkring. Afbarkningscentralen lå nede ved godset Sparresholm, men selve grunden var ejet af Gisselfeldt. Vi blev sagt op, og flyttede så afbarkningen ned til centralsavværket ved Herlufmagle. Træsliberiet på Gl. Magle havde to slibestole, hver med en kæmpestor slibesten som sleb grantræet op til fibre. Produktet var udmærket. Det blev oppappet og transporteret med togvogn til Ny Maglemølle.

Tidligere var der en livlig togtrafik mellem Gl. Maglemølle og Ny Maglemølle, bl.a. fordi Ny Maglemølle havde havn og fik stort set alle råstoffer til de to fabrikker ind med skib. Vi begyndte med et lokomotiv med røg og damp. Senere fik vi et diesellokomotiv. Det var en omfattende transport med masser af jernbanevogne.

Ny Maglemølle var anlagt i årene op til 1938, og der var virkeligt tænkt stort. Man havde også tænkt på senere udvidelser. DfP havde købt et stort areal, og man havde f.eks. støbt fundamenter til kraner mm.. Fabrikken havde rigeligt med vand og egen havn. Alt tydede på, at det var her, DfP ville bygge ud. Maglemølle havde også retten til at regulere vandstanden i Susåen, Det gjorde vi med et stigbord nede ved Holløse Mølle, hvor Susåen kommer nede fra Tydstrup-Bavelse søerne, så vi altid havde den mængde vand, som produktionen krævede. På de erhvervede arealer i Næstved kunne der bygges og opstilles mange papirmaskiner, men så stort, som der var tænkt, blev det jo aldrig.

Helt frem til 1974 ledte vi spildevandet ud i havnen. Kommunen rensede op, og en gang om året var jeg sammen med stadsingeniøren ude i en slæbebåd og tage nogle prøver på bundfaldet. Vi undersøgte det for ler og fibre. De samlede udgifter til oprensning blev delt efter dette forhold. Kommunen betalte for leret, som var aflejringer fra Susåen, mens vi betalte for fibrene.

I 1974 fik fabrikken eget rensningsanlæg, så vandet, vi ledte ud i havnen, var klart og rent, fri for farver, fyldstof og fibre. Det var en stor gevinst for omgivelserne.

Der har muligvis været en gammel aftale mellem Næstved Kommune og DfP om havnen. Det forlød nemlig, at DfP var forpligtet til i de første år af havnens eksistens at betale et eventuelt underskud i Næstved Havn. Det har måske været betingelsen for, at kommunen overhovedet gik med til havnebyggeriet i 1930’erne. Men jeg har nu aldrig set det på skrift. Og det blev da heller ikke til virkelighed i min tid.

Gl. Maglemølles lukning gik forbavsende godt, fordi det skete over en årrække. Vi havde således ingen drastiske fyringsrunder. Da de to fabrikker kørte på deres højeste, var vi vel omkring 1100 medarbejdere. Det skulle ned på 7-800 personer. Og det skete stort set ved naturlig afgang eller frivillighed.

Kommunen købte Gl. Maglemølle. I mange år lejede man ud til mindre virksomheder og iværksættere. Jeg tror, der var ca. 60 erhvervslejemål. Men til sidst rev kommunen fabrikken ned. Nogle af fundamenterne var dog så solide, at man måtte gemme det i jorden. I dag står så kommunens administrationsbygning på området, noget af den på de gamle betonfundamenter fra Gl. Magles tid.

Fra Gl. Maglemølle flyttede vi PM 5 til Ny Maglemølle. Et gammelt råstofskur fra Gl. Maglemølle blev brugt til at huse PM 5 på Ny Maglemølle. PM 5 var en kombineret maskine, som kunne producere næsten alt. Den producerede meget kulørt papir. Vi havde en turnus med produktion af forskellige farver. Kunderne måtte så eventuelt vente på f.eks. rødt papir, ind til vi kørte denne farve.

De forenede Papirfabrikker var at regne for en stor koncern. En gammel solid og agtværdig koncern, som havde tradition for at være et velhavende foretagende. Det var også tilfældet, da jeg begyndte i 1965, men tiderne blev hurtigt nogle andre. Og ret hurtigt blev pengene til investering en stor mangelvare. Der skulle spares.

Vi mærkede stramningerne ved budgetlægningen. Hvert år sendte vi budgetforslag ind til det kommende år. Et budget vi troede på, og som vi anså for realistisk. Men det fik vi ofte tilbage igen med besked om, at det skulle være bedre. Vi udfærdigede så et nyt budget, som var mere optimistisk, men også sværere at leve op til. I tidligere tider (de gode) havde Frederik Olsen i Silkeborg en særlig position, når han sendte budget ind, så blev det blot taget til efterretning, fordi fabrikken havde en god indtjening. År senere skulle vi andre altså igennem lidt af en vridemaskine ved budgetlægningen.

Jeg vil ikke sige, at der var en rivalisering mellem fabrikkerne om f.eks. investeringerne. Vi kunne få til investeringer, hvis vi kunne tale vor sag, d.v.s. opstille budgetter for investeringens rentabilitet. Men det altoverskyggende problem var, at der simpelthen ikke var midler til de nødvendige investeringer. Sukkerfabrikkernes overtagelse hjalp såmænd ikke på det problem. De mente at have reddet os ved overtagelsen, men det var stadig op til DfP selv at skaffe midler til investeringer.

Midt i 1970’erne blev de enkelte fabrikker resultatcentre med ansvar for såvel produktion som salg. Jeg blev således foruden fabrikschef også ansvarlig for salget. Det skulle vi lige vænne os til, men jeg synes egentlig, det gik meget godt. Bagsiden var, at de enkelte fabrikker blev egoistiske i forhold til de andre. Salgsfolk fra København blev fordelt på de enkelte fabrikker. De fik nu også bedre kendskab til selve produktionen, hvilket var en fordel.

I 1960’erne kneb det med at skaffe papirarbejdere. DfP havde især konkurrence fra det store byggeri i perioden. Vi var ikke kendt for at give de store lønninger, men det var en stabil arbejdsplads. De ufaglærte jobs i byggeriet gav en meget højere løn, og det var svært at konkurrere mod.

Efter kommunalreformen og kildeskatten i 1970 og de følgende år steg lønningerne helt utroligt. Vi måtte derfor hele tiden se, hvad vi kunne gøre for at holde igen. Vi skulle altid prøve at reducere medarbejderstaben og arbejde effektivt. Tidsstudier var i den forbindelse ganske udbredte og – hvad jeg hellere ville – bonusordninger. Normalt var det bonusordninger på produktionen, men vi havde også på konverteringsafdelingen en bonus med hensyn til udskud (papiraffald). Så hvis medarbejderne fik begrænset udskuddet under en vis grænse, så gav det en økonomisk bonus. Denne bonus blev gerne betalt to gange om året – lige før sommerferien og før jul.

Vi skulle naturligvis passe på udgifterne til lønninger, men lønningerne var kun en del af de samlede omkostninger. En virkelig stor post var indkøb af råstoffer. Det foregik centralt i DfP. Den tidligere direktør Bendix havde haft den politik, at vi skulle pleje vore råstofleverandører og holde os til de samme. Ikke noget med at gå på jagt efter billige tilbud. Direktør Langebæk var købmand, og han ændrede politik på området, så man gik efter de bedste tilbud på markedet. Det gik også meget godt, så længe der var rigeligt med råstoffer, men når det slog om, kom vi undertiden i en vanskelig situation med reel mangel på råstof. Vi har været ude for, at måtte producere det papir, vi havde råstof til. Det var mærkbart for den danske papirindustri, at vi var afhængige af råstoffer ude fra. Vi havde godt nok nogen halmcellulose fra Fredericia. Og det var også udmærket – i begrænsede mængder. Vi havde en laboratoriechef Per Mogensen, som havde halmcellulosen som lidt af en kæphest. Men som sagt var halmcellulosen kun relevant i mindre mængder.

Fabrikken havde sine traditioner. Der var hvert år julefest for pensionister en eftermiddag op mod jul. Med sang, underholdning og hygge. Jeg fortalte så om, hvordan det gik på fabrikken, og det tror jeg de fleste synes var interessant at høre om deres gamle arbejdsplads. Der var også skovtur for henholdsvis funktionærerne og papirarbejderne. Fabrikken understøttede disse skovture, ja den betalte vel hovedparten inden for rimelighedens grænser.

Når papirarbejderne fik en vis anciennitet, kunne de låne penge til en fornuftig rente i forbindelse med huskøb. Det var en ordning, som stammede fra direktør Bendix’ tid. Han ville gerne knytte medarbejderne til koncernen på denne måde. Det foregik efter bestemte regler. Der var i det hele taget regler for alt i DFP. Det var på alle måder et meget velorganiseret foretagende. DfP havde også en pensionsordning for sine ansatte. Den blev senere nedlagt og overtaget af PFA.

PM 10 blev standset i min tid som fabrikschef. Det var en ubehagelig sag, idet vi måtte fyre ca. 140 mennesker. Maskinen blev efter min tid igen sat i gang. PM 11 blev også standset i min tid. Tilbage var PM 5, PM 12 og PM 13. PM 5 producerede de kulørte kvaliteter og karton op til 250 gram. PM 12 stod for ensidig coated papir, gavepapir og etiketpapir. PM 13 producerede husholdningspapir. Vi var ved at være en ret lille fabrik, og nogen kunne måske allerede den gang se skriften på væggen. Det var svært at klare sig i den internationale konkurrence. Maglemølle havde bulkprodukterne, hvor den allerhårdeste konkurrence var. Det var umuligt at fortsætte med en så stor og blandet produktion. Dansk papirindustri måtte blive en specialproduktion. Den udenlandske konkurrence var hård ved DfP. Det var vanskeligt at omstille sig til nye tider. Og det er måske en skavank hos mange gamle hæderkronede virksomheder.

For år tilbage sagde vi lidt humoristisk, at DfP ikke solgte papir, men udleverede papir til grossisterne. At det var lidt af en nådessag overhovedet at få papir. Vi inddelte grossisterne i røde, grønne og hvide grossister efter hvor store de var. Men med den udenlandske konkurrence forsvandt disse tider fuldstændigt. Det tog lidt tid at lære de nye tider. Men vi lærte det.

I min tid begyndte vi så småt at tænke på deinking, d.v.s fjerne tryksværte og fyldstof i returpapir. Maglemølle var ideel til produktionen, vi havde vand, afløb og en ledig papirmaskine i PM 10. Senere blev deinkingsanlægget en realitet – men produktionen af papir med det deinkede stof kom til at foregå i Odense på PM 7.

At være fabrikschef blev med tiden en meget belastende opgave. Jeg havde bestemt mig for at holde som fabrikschef som 60-årig og så påtage mig andre opgaver i koncernen. Det var også aftalt med direktionen. Men jeg fik i stedet et meget interessant job hos Junckers de sidste 5 år af min erhvervskarriere.

Junckers i Køge opfattede sig dengang som en del af papirindustrien. Junckers havde sammen med Hartmann og DfP været sammen om deinkingsfabrikken i Assens. Junkers havde grunden, Hartmann et deinkingsanlæg i Skjern, som blev flyttet til Assens, og DfP havde nogen kapital og ekspertise. Kjeld Andersen blev i øvrigt direktør i Assens. Først trak Junckers sig ud af projektet, dernæst Hartmann og så var DFP eneejer af fabrikken.

Junckers var egentlig en genial virksomhed. Flemming Juncker havde en ide om at bruge de mindre dimensioner af bøgetræ fra de danske skove til fremstilling af bøgeparket, og i den produktion fik man en masse affaldstræ. Noget brændte man, så man kunne producerede damp og el til fabrikken i Køge. En anden del huggede man til flis og lavede halvkemisk papir masse af. Halvkemisk masse er en mellemting mellem træmasse og cellulose. Junckers producerede ca. 70.000 tons halvkemisk masse om året i Køge. Produktet var billigt og godt til bestemte formål. F.eks. til laminat-papir, som blev brugt til fremstilling af laminatplader. Jeg blev teknisk servicechef og fik med salget og serviceringen at gøre. Vi havde en ganske omfattende eksport mest til Europa, hvor Italien var den største aftager. Jeg havde fem gode og spændende år hos Junckers.

Samtalen fandt sted 19. april 2004

Stikord:

Maglemølle Papirfabrik, Dancrepe, Karl Krøyer, træsliberi. Tiden ca. 1965-1987.

15. april 2020